Quand les lacunes de connaissances des autres deviennent votre charge de travail

L’entraide peut devenir un rôle non prévu

Un collègue demande comment préparer une demande de changement. Vous expliquez la démarche, révisez le brouillon et corrigez les informations manquantes. La demande suivante emprunte le même chemin. Peu à peu, vos projets entrent en concurrence avec une fonction de formation officieuse, absente de vos objectifs.

La frustration ne signifie pas nécessairement qu’une personne n’aime pas transmettre ses connaissances. Elle peut venir de l’effort répété pour expliquer, vérifier et assumer les conséquences, tout en devant livrer son propre travail.

Une lacune ne constitue pas un jugement sur la personne

Quelqu’un peut être nouveau dans l’organisation, peu familier avec ses contrats, mal intégré ou privé d’informations. L’expérience acquise dans un autre secteur ne se transpose pas toujours immédiatement. Avant d’interpréter les questions répétées comme de la paresse ou un manque de maturité, vérifiez ce qui a réellement été enseigné et les ressources accessibles.

Accueillir les questions n’exige pas non plus une disponibilité illimitée. Une équipe peut faciliter l’apprentissage tout en convenant du moment pour poser les questions, de la préparation attendue et des situations qui demandent une réponse immédiate.

Organiser un apprentissage qui change la prochaine tentative

Pour une tâche récurrente, définissez la compétence à développer, la personne qui l’enseignera et le temps disponible pour les deux. Un exemple commenté, un essai accompagné puis une révision ultérieure peuvent former une démarche utile. La personne qui apprend doit progressivement montrer qu’elle sait réaliser la tâche, sans compter indéfiniment sur un collègue pour la réparer.

Si les questions cessent parce que les réponses sont impatientes, l’incertitude peut simplement devenir invisible. « Je ne peux pas revoir cela maintenant; envoie le brouillon et on le reprend à quatorze heures » propose une suite concrète. Les préoccupations urgentes de sécurité ou de nature technique doivent toujours suivre le circuit d’intervention approprié.

La décision de capacité appartient au gestionnaire

Une organisation peut recruter une expertise immédiatement mobilisable ou investir dans le développement. Les deux choix exigent des attentes réalistes. Embaucher une personne en apprentissage tout en supposant une contribution entièrement autonome, sans temps de transmission, fait porter le coût de formation aux collègues.

Les gestionnaires doivent observer qui subit les interruptions répétées, fournir des ressources utiles et vérifier la progression. Si elle n’est pas au rendez-vous, il faut revoir la méthode, l’adéquation du rôle et le soutien avant de demander encore à la même personne d’expliquer. La reconnaissance du mentorat doit aller avec une planification de charge.

Une question pour le prochain poste

En entrevue, une question concrète peut suffire : « Comment les nouveaux membres apprennent-ils vos processus de projet, et comment planifiez-vous le temps de mentorat? » Il n’est pas toujours possible de tout examiner. Après l’arrivée, les premiers suivis permettent de clarifier les responsabilités de révision.

La responsabilité de l’organisation se poursuit après le recrutement. Une équipe développe ses compétences lorsque les personnes peuvent questionner, pratiquer et progresser sans transformer un collègue en solution de repli permanente.

Référence et contexte éditorial

Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail (CCHST). Référence canadienne; exemples de projets éditoriaux.

https://www.ccohs.ca/mental-health/promoting-mental-health

Publié le 23 octobre 2026. Série Regards sur la carrière — Ce que les descriptions de poste ne disent pas.

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